No cabe duda que uno de los mayores retos que enfrentan los líderes de cualquier organización en la actualidad, es alinear el desempeño del capital humano a las metas estratégicas de la organización, ante esta necesidad surgen diferentes prácticas y metodologías orientadas a facilitar la gestión de RRHH y al mismo tiempo alinear los esfuerzos para el logro de objetivos estratégicos.
La presente nota se enfoca en presentar como una alternativa para lograr lo anterior la metodología de dirección por competencias. Antes de adentrarnos en este tema nos gustaría dejar claros algunos conceptos importantes.
¿Qué es COMPETENCIA?
Hablar de competencia es hablar de un concepto con múltiples definiciones y diferentes enfoques. Algunos autores distinguen dos enfoques uno limitado al hecho de saber ejecutar y otro más amplio que considera que el saber hacer debe estar acompañado de saber reaccionar y actuar en el momento adecuado.
Para efectos de esta propuesta proponemos establecer que la competencia es el conjunto de habilidades y conocimientos que se expresan en un desempeño, el cual, a su vez, produce un RESULTADO en un contexto concreto.
El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no solo el conjunto de conocimientos apropiados (saber), habilidades y destrezas desarrolladas por una persona(hacer), sino de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Implica también considerar el componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide en los resultados de la acción.
Para poder decir que alguien posee determinada competencia necesariamente tendrá que demostrarlo a través de un RESULTADO concreto dentro del desempeño de sus funciones laborales.
Figura 1. Elementos que integran la competencia
Figura 2. Actuaciones de la competencia
Para entender la importancia del alineamiento del capital humano presentamos los siguientes diagramas:
Figura 3. Consecuencias de la falta de alineamiento de las organizaciones
Figura 4. Causa y Efecto
Partiendo de que: “El alineamiento es un proceso continuo de mejora y aprendizaje permanente sobre cómo adaptarse y co-evolucionar con el entorno seleccionado, ejecutado por personas que pueden refinar esta habilidad crítica para enfrentar la complejidad del mundo actual y futuro“ (Raúl Gonzalez Sanchez Kuantum tesis doctoral), entonces el diseño del catálogo de competencias de la organización deberá de ser una respuesta a la forma en que la organización pretende competir y diferenciarse en su mercado, es decir parte de las “ventajas competitivas” y permitirá que la cultura organizacional sea capaz de enfrentarse con éxito a las promesas que la organización ha hecho a su mercado.
Como se puede ver en figura 4 es indispensable que los procesos núcleo que generan los productos/servicios que representan la oferta de la organización estén fundamentados en las competencias organizacionales, ya son estas las que permitirán llevar a cabo, con éxito y en situaciones cambiantes dichos procesos.
¿Por qué gestionar el talento humano en las organizaciones a través del enfoque de competencias?
Algunas razones por las que consideramos que la gestión por competencias genera mejores resultados con respecto a otras metodologías son las siguientes:
• Permite orientar hacia el logro de los objetivos estratégicos la gestión de las áreas de RRHH
• Permite una evaluación del personal mucho más objetiva
• Facilita la evaluación del retorno de la inversión en los programas de formación y capacitación del personal
• Permite el uso de un mismo leguaje para determinar a quién contratar, como evaluar su trabajo, en que invertir para su desarrollo; y cuanto y como pagarle.
• Fomenta una participación proactiva y no reactiva de las áreas de RRHH.
La forma de orientar las acciones de nuestro personal hacia el logro de los objetivos estratégicos, es a través del diseño de metas alineadas a estos objetivos. Estas metas deberán tener un «dueño» que deberá hacerse responsable de su logro. En estos procesos se puede combinar metodologías de administración por objetivos (ApO) ya que la propia competencia requiere una «evidencia de desempeño» y no hay nada más evidente que el logro de una meta concreta. Esto se traduce en evaluaciones objetivas.
Para que este esquema sea exitoso es importante diseñar todos los procesos que apoyan la gestión del capital humano con un mismo lenguaje de competencias; desde la contratación, ingreso, desarrollo evaluación, pago de compensaciones salariales. Este lenguaje le dará congruencia y orden a los procesos y estructuras.
Uno de los procesos primordiales deberá ser la evaluación de las capacidades y talentos para responder adecuadamente a los retos que enfrentan las organizaciones (desempeño). El diseño de los programas formativos tendrá que considerar las metas estratégicas, ya que cualquier programa de formación y desarrollo que no refleje resultados positivos y medibles en el desempeño estratégico de la organización no debería considerarse una inversión sino un gasto.
¿Cómo diseñar el catálogo de competencias adecuado para la organización?
Como dijimos con anterioridad las competencias que requiere una organización deben partir de la estrategia y diferenciación de la misma ya que deben dar respuesta a los requerimientos específicos que cada organización tiene, sin embargo el diseño de un catálogo de competencias adecuado a las necesidades de la organización debe partir del conocimiento de los tipos de competencias que existen y de los niveles de las mismas.
¿Cómo se clasifican las competencias?
En este tema también hay diferentes posturas y diferentes enfoques para realizar una adecuada clasificación, una visión sería clasificar las competencias en dos grupos distintos personal y profesional: las personales son las actitudes, valores y rasgos de personalidad, las profesionales son las habilidades y conocimientos necesarios para posición específica (Houghton-Jan, 2007)
Sin embargo para efectos laborales y prácticos proponemos clasificarlas de la siguiente manera:
• Generales (también conocidas como genéricas, suaves, comunes etc.)
Son necesarias en todo tipo de trabajo y se caracterizan por no estar ligadas a una ocupación en particular, prácticamente son necesarias aunque en distinto nivel para cualquier ocupación laboral.
Dentro de esta clasificación es factible agregar sub-clasificaciones que facilitan su identificación y asignación, por ejemplo:
Competencias de comunicación, directivas, administrativas, de interacción etc.
• Específicas (también conocidas como técnicas, particulares, etc.)
Son las necesarias para el desempeño de las funciones propias del puesto en particular. Poseerlas conlleva el logro de resultados óptimos en el cumplimiento de una ocupación y permiten el logro de las metas organizaciones. Estas competencias al igual que las anteriores también pueden sub-clasificarse por grupos para facilitar su definición y asignación.
Un ejemplo de ellas son: para un contador, las competencias contables y fiscales, para un vendedor las competencias de ventas y prospección, etc.
• Institucionales (también conocidas como valores, estratégicas, etc.)
Son aquellas derivadas de las ventajas competitivas que distinguen una organización y reflejan la cultura organizacional con la que dicha organización se quiere distinguir.
Existen varios diccionarios de competencias que pueden servir como base para no tener que realizar el trabajo a partir de cero, sin embargo el esfuerzo que se realice para darle solidez, consistencia y congruencia al catálogo de competencias específico para una organización, permitirá que los procesos que se diseñen a partir de este catálogo sean confiables. Dándoles solidez para la realización de evaluaciones así como para proponer esquemas de desarrollo y crecimiento.
¿Cómo se diseñan niveles para las competencias?
El catálogo de competencias de una organización permite determinar con precisión cuales son los conocimientos, talentos, habilidades, destrezas y conductas que se requieren para el adecuado desempeño de la suma de sus funciones. También permite determinar cuáles son aquellos resultados y desempeños que confirman su existencia.
Para lograr esto se requiere una adecuada descripción de las competencias pudiendo desagregarlas en diferentes niveles de dominio y especificando la conducta observable en cada nivel requerido de la competencia. Esta descripción por nivel permite ser mucho más preciso con respecto a la necesidad que cada puesto tiene de determinada competencia y también permite evaluar más objetivamente que nivel de la misma tiene cada persona.
La elección del número de niveles que tendrá el catálogo de competencias es decisión de cada organización, algunos autores manejan del 1 al 4 sin embargo las tendencias se inclinan a números pares, específicamente 4 o 6 niveles.
¿Cómo se diseñan los procesos de administración y desarrollo de personal fundamentándose en la metodología de competencias?
Partiendo de un catálogo de competencias consistente, conciso y enfocado a la estrategia organizacional podemos iniciar el diseño de los proceso de apoyo para la creación de una cultura laboral que responda eficientemente a las necesidades la organización.
Los procesos deberán dar respuesta a las interrogantes clave que toda organización tiene con respecto a su capital humano.
¿Quién debo contratar?
¿En qué debo capacitar y desarrollar a mi personal para que dé los mejores resultados?
¿Cómo puedo evaluar objetivamente su desempeño?
¿Está realmente está comprometido con mi organización?
¿Cuánto y cómo le debo pagar?
Integración de personal
Los directivos de las áreas de RRHH desde hace mucho coinciden en que no existe nada más dañino y caro que una contratación errónea, el tiempo que se invierta en el adecuado diseño de los procesos de reclutamiento, selección y evaluación del personal está más que justificado, la rotación originada por procesos de selección inadecuados se corrige fácilmente cuando se cuenta con:
• Perfiles de puesto fundamentados en el catálogo de competencias de la organización
• Procesos confiables y objetivos de evaluación
• Un sistema que traduzca las herramientas de evaluación al lenguaje de competencias de la organización
El proceso de reclutamiento y selección de personal se vuelve estratégico, su enfoque vincula no solo habilidades duras, si no habilidades blandas y la filosofía institucional. Estos procesos fortalecen la atracción del talento e impactan considerablemente en la reducción de rotación de personal.
Formación y desarrollo
El lenguaje de competencias facilita el diseño de programas formativos que podrán orientarse a:
• La inducción a la organización, a su cultura y al puesto que se va a desempeñar
• Al desarrollo de las competencias necesarias para el adecuado desempeño de las funciones del puesto
• Al desarrollo de las competencias necesarias para planes de vida y/o programas de sucesión.
Adicionalmente la evaluación de los resultados de los programas formativos se facilita y se hace más objetiva, los sistemas de detección de necesidades de capacitación se hacen consistentes y robustos y la capacitación apoya el cumplimiento, adaptación y persistencia del personal tanto en actitudes, conocimientos y comportamientos. Este proceso logra que haya un compromiso genuino con la empresa.
Evaluación del desempeño
Combinando el lenguaje de competencias con metodologías de dirección por objetivos como la de Factores Críticos de Éxito o las de Balanced Scorecard se obtiene un sistema de evaluación del desempeño que permite observar y medir el avance de indicadores y metas alineados a la estrategia organizacional, y que además se demuestren como resultados confiables y objetivos para medir el desempeño global de la organización.
Administración de la compensación del personal
Hoy en día la compensación del personal necesita considerar al menos tres factores clave:
• La equidad dentro de la organización
• La competitividad en el mercado salarial
• La retribución a los esfuerzos y resultados del personal
El lenguaje de competencias facilita la adecuada valoración de los puestos de la organización asegurando que los niveles tabulares estén bien fundamentados y permitiendo construir desde bases sólidas un sistema de compensación que deberá considerar al mercado salarial y la administración de compensaciones variables fundamentadas en resultados.
Compromiso y Pasión
Para cerrar esta nota nos gustaría tener en consideración que las empresas con mejores resultados son aquellas que consideran una filosofía a largo plazo que involucra y compromete a sus colaboradores y que les permite dignificar su trabajo y enorgullecerse de participar en objetivos ambiciosos que transcienden los puros resultados económicos.
La metodología de dirección por misiones (DpM) engloba metodologías de gestión por competencias y gestión por valores dándole trascendencia a la labor cotidiana de las personas y orientando sus esfuerzos al logro de objetivos más trascendentes.
FUENTE:
Levy-Leboyer, Claude: Gestión de las Competencias
Denyer, M.; J.; Poulain R.y Vanloubbeeck, G. Las Competencias de la Educación, un balance
Pablo Cardona, Carlos Rey, la Dirección por Misiones Ocassional Paper IESE Bussines School