Una de las herramientas indispensable para alinear los resultados de una organización hacía la estrategia es la evaluación al desempeño. Es indispensable contar con un proceso de evaluación formal y continuo si no queremos que la estrategia se quede únicamente a nivel de discurso y se transforme en conductas concretas de los integrantes de la organización y en resultados como rentabilidad, incremento en ventas, apertura de nuevos mercados, aumento de la productividad, reducción de desperdicios, mejoras en calidad, etc. La correcta evaluación de los colaboradores es la única forma de obtener resultados consistentes en la eficiencia organizacional.
Es importante que se tome en cuenta que las evaluaciones al desempeño nos deben dar información sobre dos aspectos muy importantes. Los resultados “duros” de nuestro equipo que son los que nos acercan al logro de los objetivos estratégicos y los resultados “suaves” que son los que nos permiten identificar las fortalezas y deficiencias de nuestros colaboradores. Estas dos dimensiones permiten por un lado alinear los resultados de cada miembro del equipo al logro de los objetivos generales de la organización y por otro la identificación y el desarrollo de las competencias necesarias para obtener resultados a largo plazo y hacernos de un capital humano que contribuya eficientemente con los resultados que necesitamos.
En conclusión para poder tomar decisiones con bases más sólidas es recomendable que se evalúe al equipo en dos perspectivas, logro de sus objetivos (desempeño) y desarrollo de competencias (potencial).
Llevar a cabo las evaluaciones de desempeño no solamente es útil para calificar si el equipo está logrando sus objetivos, los reportes de resultados que se generan de éstas pueden ser muy útiles como guía para llevar a cabo acciones estratégicas en cuanto a futuras promociones, planes de sucesión, planes de carrera y programas de compensaciones basados en resultados.
Una de las herramientas que ayuda a obtener un conocimiento más profundo de nuestro personal y por lo tanto tomar decisiones más inteligentes es la “Matriz de las 9 Cajas”.
Esta es una de las herramientas más utilizadas cuando se trata de desarrollar y hacer crecer al capital humano dentro de las organizaciones, es un recurso muy importante para la gestión del talento.
Permite evaluar a los colaboradores con base en dos variables fundamentales:
a) Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de metas.
b) Nivel de competencias actuales y potencial para adquirir o desarrollar otras capacidades para desenvolverse en puestos de mayor nivel.
Estos atributos se miden en una escala de tres niveles: bajo, medio y alto. Resultando una cuadrícula de 3 x 3 con la que puedes clasificar a tu equipo de trabajo.
Como se puede observar en el eje X (horizontalmente) se evalúa el desempeño y en el eje Y (verticalmente) el potencial de crecimiento (competencias), dando como resultado de ambos ejes una posición dentro de la cuadrícula, siendo el cuadrante 1 el que lidera estos aspectos, es decir que cuenta con un alto rendimiento y alto potencial y en el extremo, el cuadrante 9 representa el personal con bajo rendimiento y bajo potencial.
Las categorías que se manejan en esta matriz son las siguientes:
1. Futuros líderes (estrella): Son considerados la mejor opción para sucesiones y posiciones de mayor jerarquía. Ellos presentan altos niveles de desempeño y altos niveles de talentos (competencias), se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos considerándolos para puestos de trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía.
2. Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que presentan altos niveles de talentos (competencias) y resultados promedio de desempeño, ellos requieren que se les motive y se les pongan retos para que salgan de zona de confort.
3. Futura estrella: Son colaboradores que tienen alto desempeño y niveles promedio en sus talentos (competencias), requieren programas para desarrollarlos y elevar sus niveles de competencias, eventualmente podrían llegarán a ser buenos líderes.
4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con altos niveles de competencias (talentos) pero con un desempeño bajo lo que nos indica que pueden estar ubicados en un puesto que no es totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha sabido descubrir su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación con ellos y retroalimentación para guiarlos a obtener buenos resultados.
5. Profesionales confiables: Son colaboradores que muestran un desempeño excepcional pero en cuestión de talentos (competencias) su nivel es bajo y requieren que se les reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, puede ocurrir que esa falta de talentos les genere relaciones inadecuadas con los demás miembros de la organización. Son candidatos a programas de coaching para ayudarlos a superar aquello que los está estancando.
6. Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles promedio de talentos (competencias) y su desempeño es promedio, se les considera que pueden ser prometedores. Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de sí mismos a la empresa.
7. Dilema: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel de talento (competencias) bajo y un desempeño promedio, es decir cumplen las expectativas sin excederlas, sin embargo no se les ve el potencial para futuros puestos. Es importante saber si esto se debe a que tienen poco tiempo en la organización. Es recomendable retroalimentarlos y elaborar de manera conjunto un plan para que se vean mejoras a corto plazo.
8. Dilema: Estas personas tienen resultados promedio en sus niveles de competencias (talentos) pero niveles de desempeño bajos. Es importante comprometerlos con los resultados que se requieren de ellos, estableciendo metas y plazos concretos para lograrlas.
9. Iceberg: Si en tu equipo de trabajo identificas personal con bajo talento (competencias) y además su desempeño está por debajo de lo esperado lo mejor es retroalimentarlos y darles un plazo para observar claras mejoras y en caso de que no sea así, es mejor prescindir de ellos; este tipo de colaboradores afectan el clima laboral y los resultados de todos los demás.
Si bien suena sencillo utilizar esta herramienta muchos evaluadores olvidan que la eficiencia de la misma está directamente relacionada con la precisión tanto en establecer adecuadamente las metas y sus niveles como en el diseño de la matriz de competencias y sus comportamientos observables. Lo primero garantiza que las metas estén alineadas a la estrategia y que el logro de las mismas por parte de cada integrante nos lleve al cumplimiento de las metas globales y lo segundo garantiza objetividad en la evaluación de las competencias de cada integrante así como la efectividad en los programas de desarrollo consecuentes.
El trabajo preciso y minucioso de los perfiles de puesto basados en competencias permitirá que las evaluaciones de talentos sean objetivas y que los programas de desarrollo resultantes realmente apoyen el aumento del potencial de la organización.
Este tipo de evaluación además de apoyar la adecuada alineación a la estrategia y en consecuencia la correcta gestión y dirección del capital humano de la organización ofrece otras ventajas importantes cuando se piensa en ascender de puesto a una persona.
1) Tomar la decisión basados en el factor antigüedad: Es importante considerar todas las variables y no solamente la experiencia, que aunque es importante no necesariamente es lo que más influye para tener éxito desempeñando una nueva posición. La cantidad de años laborados no garantiza que la persona debe dar el siguiente paso.
2) Promover a un puesto mayor a una persona solamente porque cumple de manera correcta con las metas de su puesto actual. En este caso es primordial analizar si la persona además cuenta con las competencias para desempeñar el puesto al que se le quiere promover.