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Cómo alinear los planes de Desarrollo Organizacional con los planes empresariales


Cuando hablamos de que las prácticas de desarrollo organizacional deben contribuir al logro de la estrategia organizacional y que el plan de trabajo del área de RR.HH. tiene que ser una respuesta al plan estratégico integral, nos enfrentamos siempre al mismo cuestionamiento ¿Qué debemos hacer para lograrlo?


Visión aislada


Y es que desafortunadamente lo común es que los departamentos de Desarrollo Organizacional elaboren sus planes de trabajo fundamentándose en la necesidad de implementar de manera ordenada y continua las mejores prácticas de recursos humanos, este planteamiento (parecido a una receta de libro) es el resultado de una visión totalmente aislada. El equipo de RR.HH. se enfocará a diseñar y documentar la estructura orgánica, a diseñar los procesos de integración, evaluación de competencias, evaluación del desempeño, etc. y normalmente este plan de trabajo será visto por las demás áreas como una obligación latosa y que no necesariamente ayuda en nada a resolver la problemática que están viviendo para lograr los resultados que se demandan.


En el esquema “aislado”, la planificación de Desarrollo Organizacional es un proceso de planificación distinto y separado. El departamento de RR.HH. no solo inicia en el esfuerzo; además diseña y administra el plan de Desarrollo Organizacional. En estos casos, el plan se convierte en un proceso para orientar los RR.HH. en lugar de fijar las prioridades de negocios. En estos casos extremos, se crean planes de Desarrollo Organizacional con poca o ninguna noticia o aporte de los directores que estén fuera de la función de RR.HH. Si bien el resultado puede ser un documento elegante, estos planes de Desarrollo Organizacional aislados de agregar poco valor a la empresa porque están separados del proceso de planificación de Desarrollo Organizacional en la estrategias de negocios.


Visión agregada o secundaria


Otra práctica común con respecto al plan de trabajo del área de Desarrollo Organizacional es cuando aún sin que el líder y o los integrantes del equipo de RR.HH. hayan participado en la elaboración de la estrategia organizacional, las personas que participaron determinan el tipo de apoyo que requieren por parte de RR,.HH y solicitan un plan de trabajo que considere estas necesidades. En estos casos la planificación de RR.HH. es poco más que una posdata del proceso de planificación de los negocios. En este enfoque, solo después de una extensa planificación de los negocios, en la que se definen los productos en el mercado y las orientaciones tecnológicas, se plantean algunas preguntas acerca de las prácticas de Desarrollo Organizacional. Estas preguntas normalmente tienen que ver con la estructura, las capacidades, las responsabilidades, la organización y la dirección requerida para hacer que funcione la estrategia empresarial. Las cuestiones de RR.HH. son algo secundario, subsidiario, en relación con la estrategia de los negocios; se les presta relativamente poca atención, y son un accesorio a la planificación de los negocios. En este extremo, los gerentes operativos consideran cuestiones de Desarrollo Organizacional como un agregado y apéndice de los “verdaderos” esfuerzos de planificación, que se centran en la manera de situar una empresa en su mercado.


Visión integrada


A diferencia de las otras visiones en esta iniciativa, la planificación de Desarrollo Organizacional se convierte en parte integral del proceso de planificación empresarial. Los profesionales de RR.HH. trabajan con los gerentes operativos para identificar las prácticas de Desarrollo Organizacional que concreten la estrategia organizacional. El resultado de los planes integrados de negocios, RR.HH. es un arquitectura o marco para la incorporación de las prácticas de RR.HH. a las decisiones empresariales que aseguren resultados.


Para lograr esto los directores de RR.HH. deberán prepararse con interrogantes y trabajo conjunto con el equipo directivo. Su participación en deberá garantizar que cada decisión empresarial pasara la prueba de los RR.HH.


Por ejemplo, en una serie de absorciones de empresas, deberá tomarse en cuenta sistemáticamente cuestiones de RR.HH. antes de la adquisición. Se alentó a la dirección empresarial a hacer preguntas clave: ¿agregará valor a la organización el talento la organización adquirida? ¿Las prácticas de RR.HH. (por ejemplo, la remuneración, la formación, la evaluación y el retiro) de la organización absorbida serán coherentes con las de nuestra organización y, de no ser así, cuál será el costo de la integración? ¿El estilo de dirección y la cultura corporativa de la administración de la organización adquirida serán coherentes con los de la nuestra? Al hacer estas preguntas, el área de RR.HH. se convierte en socia estratégica, integrando su trabajo con los planes empresariales de la organización.


Tabla: Enfoques para la fusión de la participación de RR.HH. y su estrategia

 

 


FUENTE: 
Artículo basado en el libro: Recursos Humanos Champions de Dave Ulrich





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