Una de las herramientas indispensables para alinear los resultados de una organización con la estrategia, es la evaluación del desempeño. Resulta crucial contar con un proceso de evaluación formal y continuo, si lo que buscamos es evitar que la estrategia se quede únicamente a nivel de discurso y potencializar su transformación en conductas concretas de los colaboradores y en resultados tangibles, como rentabilidad, aumento de productividad, incremento de ventas, apertura de nuevos mercados, mejoras de calidad o reducción de desperdicios. La correcta evaluación de los colaboradores es la única manera de obtener resultados consistentes en la eficiencia organizacional.

Es importante tomar en cuenta que las evaluaciones del desempeño, deben darnos información sobre 2 aspectos relevantes. Los resultados “duros” de nuestro equipo, que nos acercan al logro de los objetivos estratégicos, y los resultados “suaves”, que nos permiten identificar las fortalezas y las deficiencias de los colaboradores. Estas 2 dimensiones permiten, por un lado, alinear los resultados de cada integrante del equipo con el logro de los objetivos generales de la organización y, por otro, identificar y desarrollar las competencias necesarias para alcanzar los resultados a largo plazo y hacernos de un capital humano que contribuya eficazmente a lograr las metas definidas.

En conclusión, para tomar decisiones con bases más sólidas, es recomendable evaluar al equipo en 2 perspectivas: logro de objetivos (desempeño) y desarrollo de competencias (potencial).

Llevar a cabo las evaluaciones del desempeño no solamente es útil para calificar si el equipo está logrando sus objetivos, ya que los reportes de resultados pueden funcionar como una guía para desarrollar diversas acciones estratégicas en cuanto a futuras promociones, planes de sucesión, planes de carrera y programas de compensaciones basados en resultados.

Una de las herramientas que permite obtener un conocimiento más profundo de nuestro personal y, por lo tanto, tomar decisiones más inteligentes es la Matriz de las 9 Cajas, ampliamente utilizada cuando se trata de impulsar el crecimiento del capital humano, al evaluarlo con base en 2 variables fundamentales:

 A.     Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de metas.

B.  Nivel de competencias actuales y potencial para adquirir o desarrollar capacidades adicionales para desenvolverse en puestos de mayor nivel.

Estos atributos se miden en una escala de 3 niveles: bajo, medio y alto. Así, resulta una cuadrícula de 3 x 3 con la que puedes clasificar a tu equipo de trabajo.

Como se puede observar, en el eje X (horizontal) se evalúa el desempeño y en el eje Y (vertical) se examina el potencial de crecimiento (competencias), dando como resultado una posición dentro de la cuadrícula. El cuadrante 1 lidera estos aspectos, al contar con un alto rendimiento y un alto potencial, mientras que el cuadrante 9 representa al personal con bajo rendimiento y bajo potencial.

Las categorías que incluye esta matriz son las siguientes: 

1.   Futuros líderes (estrella): Son la mejor opción para sucesiones y posiciones de mayor jerarquía, ya que presentan altos niveles de desempeño y de talentos (competencias). Sus esfuerzos deben ser reconocidos y premiados, considerándolos para puestos con mayores responsabilidades.

2. Futura estrella en crecimiento: Esta categoría agrupa a los colaboradores que presentan altos niveles de talentos (competencias) y resultados de desempeño promedio. Requieren que se les motive y se les rete, para que salgan de la zona de confort.

3.   Futura estrella: Muestran alto desempeño y niveles promedio en talentos (competencias), por lo que requieren programas para desarrollarlos. Eventualmente, pueden convertirse en buenos líderes.

4.   Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con altos niveles de competencias (talentos), pero con un bajo desempeño, lo que indica que pueden estar ubicados en un puesto que no es completamente correcto para ellos o que están a cargo de un líder que no ha sabido descubrir su potencial. Es recomendable tener comunicación y retroalimentación, para guiarlos hacia mejores resultados.

5.  Profesionales confiables: Demuestran un desempeño excepcional, pero, en cuestión de talentos (competencias), su nivel es bajo. Necesitan que se reconozca su esfuerzo y, además, puede ocurrir que la falta de talentos genere relaciones inadecuadas con otros integrantes de la organización. Son candidatos a programas de coaching, para ayudarlos a superar lo que los está estancando.

6.  Empleados clave: Al igual que sucede con la categoría “Dilema”, cuentan con niveles promedio de talentos (competencias) y de desempeño. Pueden ser prometedores, pero necesitan retos y motivación para dar lo mejor de sí mismos.

7.   Dilema: Esta categoría reúne a los individuos que tienen un bajo nivel de talentos (competencias) y un desempeño promedio; es decir, cumplen las expectativas sin excederlas. Por lo tanto, no se les ve el potencial para futuros puestos. Es importante saber si esto se debe a que tienen poco tiempo en la organización. También es relevante retroalimentarlos y elaborar, en conjunto, un plan que produzca mejoras a corto plazo.

8.  Dilema: Estas personas tienen resultados promedio en sus niveles de competencias (talentos), pero un bajo desempeño. Es importante comprometerlas con los resultados que se requieren de ellas, estableciendo metas y plazos de cumplimiento concretos.

9.  Iceberg: Si, en tu equipo de trabajo, identificas personal con bajo talento (competencias) y bajo desempeño, es aconsejable retroalimentarlos y darles un plazo para observar mejoras. En caso de que no suceda así, es mejor prescindir de ellos, pues afectan el clima laboral y los resultados de los demás.

Si bien el uso de esta herramienta suena sencillo, muchos evaluadores olvidan que su eficiencia se vincula directamente con la precisión, tanto al establecer adecuadamente las metas y sus niveles como al diseñar la matriz de competencias y sus comportamientos observables. Lo primero garantiza que las metas estén alineadas con la estrategia y que el cumplimiento de las metas globales cuente con la participación activa del equipo. Lo segundo asegura la objetividad en la evaluación de las competencias de cada integrante, así como la efectividad en los programas de desarrollo consecuentes.

En suma, el trabajo minucioso y preciso de los perfiles de puesto basados en competencias permitirá que las evaluaciones sean objetivas y que los programas de desarrollo resultantes verdaderamente impulsen el potencial de la organización.

Este tipo de evaluación, además de apoyar la adecuada alineación con la estrategia y la correcta gestión y dirección del capital humano, ofrece otras ventajas cuando pensamos en ascender a un colaborado:

1.    Tomar la decisión con base en el factor de antigüedad: Es vital considerar todas las variables y no solo la experiencia que, aunque es importante, no necesariamente es determinante para tener éxito en una nueva posición. La cantidad de años laborados no garantiza que la persona pueda o deba dar el siguiente paso.

2.   Promover a una persona solamente porque cumple correctamente con las metas de su puesto actual: En este caso, cabe analizar si la persona cuenta con las competencias para desempeñar el nuevo puesto.