Sin duda, uno de los mayores retos que actualmente enfrentan los líderes de cualquier organización es alinear el desempeño del capital humano con las metas estratégicas. Ante esta necesidad, surgen diversas prácticas y metodologías orientadas a facilitar la gestión de los recursos humanos y, a la par, mantener en la mira el logro de los objetivos estratégicos.

 

Por ello, enseguida presentamos la metodología de dirección por competencias como una alternativa para resolver el desafío antes mencionado. Antes de adentrarnos en este tema, es importante aclarar algunos conceptos importantes.

 

¿Qué es una competencia?

 

Hablar de “competencia” es referirnos a un concepto con múltiples definiciones y diferentes enfoques. Algunos autores distinguen 2 de ellos: uno, limitado al hecho de saber ejecutar y, otro más amplio, que considera que el “saber hacer” debe estar acompañado del “saber actuar y reaccionar” en el momento adecuado.

 

En este texto, proponemos establecer que la competencia es el conjunto de habilidades y conocimientos que se expresan en un desempeño, el cual, a su vez, produce un resultado en un contexto concreto.

 

El concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no solo el conjunto de conocimientos apropiados (saber) y las habilidades y las destrezas desarrolladas por una persona (hacer), sino también de apreciar su capacidad de emplearlas para responder a situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el mundo. Adicionalmente, implica considerar el componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide en los resultados de la acción.

 

Para decir que alguien posee determinada competencia, necesariamente tendrá que demostrarlo a través de un resultado concreto en el desempeño de sus funciones laborales.

 

Partiendo de que “el alineamiento es un proceso continuo de mejora y aprendizaje permanente sobre cómo adaptarse y co-evolucionar con el entorno seleccionado, ejecutado por personas que pueden refinar esta habilidad crítica para enfrentar la complejidad del mundo actual y futuro“ (Raúl González Sánchez Kuantum, tesis doctoral), el diseño del catálogo de competencias de la organización deberá ser una respuesta a la forma en que esta pretende competir y diferenciarse en su mercado; es decir, partirá de las “ventajas competitivas” y permitirá que la cultura organizacional sea capaz de enfrentarse con éxito a las promesas pactadas con su mercado.

 

Es indispensable que los procesos núcleo que generan los productos o los servicios que representan la oferta de la organización se fundamenten en las competencias organizacionales, ya que estas permitirán llevar a cabo dichos procesos con éxito e, incluso, en situaciones cambiantes.

 

¿Por qué gestionar el talento humano de las organizaciones a través del enfoque en competencias?

 

Algunas razones por las que consideramos que la gestión por competencias genera mejores resultados respecto de otras metodologías son las siguientes:

 

·  Permite orientar la gestión de las áreas de RRHH hacia el logro de los objetivos estratégicos.

·   Posibilita la evaluación objetiva del personal.

·  Facilita la evaluación del retorno de inversión en los programas de formación y capacitación del personal.

· Permite el uso de un mismo lenguaje para determinar a quién contratar, cómo evaluar su trabajo, cómo invertir en su desarrollo y cuánto y cómo retribuirlo.

·   Fomenta la participación proactiva, no reactiva, de las áreas de RRHH. 

 

La forma de orientar las acciones de nuestro personal hacia el logro de los objetivos estratégicos es por medio del diseño de metas alineadas con estos. Tales metas deberán tener un “dueño”, quien será el responsable de su consecución. En estos procesos, es posible combinar metodologías de administración por objetivos (ApO), ya que la propia competencia requiere una “evidencia de desempeño” y no existe nada más evidente que el logro de una meta concreta. Esto se traduce en evaluaciones objetivas.

 

Para que este esquema sea exitoso, es importante diseñar todos los procesos que apoyan la gestión del capital humano con un mismo lenguaje de competencias, desde la contratación, el ingreso, el desarrollo, la evaluación y el pago de compensaciones salariales. Este lenguaje dará orden y congruencia a los procesos y las estructuras.

 

Uno de los procesos primordiales será la evaluación de las capacidades y los talentos para responder adecuadamente a los retos que enfrentan las organizaciones (desempeño). El diseño de los programas formativos deberá considerar las metas estratégicas, ya que cualquier programa de formación y desarrollo que no refleje resultados positivos y medibles en el desempeño estratégico de la organización no tendría que considerarse una inversión, sino un gasto.

 

¿Cómo diseñar el catálogo de competencias adecuado para la organización?

 

Como mencionamos antes, las competencias que requiere una organización deben partir de la estrategia y la diferenciación, ya que es esencial que den respuesta a las necesidades específicas que se presentan en ella. Sin embargo, el diseño de un catálogo de competencias adecuado debe surgir del conocimiento de los tipos de competencias que existen y de sus niveles.

 

¿Cómo se clasifican las competencias?

 

En este tema, hay diferentes posturas y diversos enfoques para realizar una adecuada clasificación. Una visión es dividir las competencias en 2 grupos: personal y profesional. Las personales son las actitudes, los valores y los rasgos de la personalidad, mientras que las profesionales se refieren a las habilidades y los conocimientos necesarios para una posición específica (Houghton-Jan, 2007).

 

Sin embargo, para efectos laborales y prácticos, proponemos clasificarlas de la siguiente manera:

 

Generales (también conocidas como genéricas, suaves o comunes)

 

Son necesarias en todos los trabajos y se caracterizan por no estar ligadas con una ocupación en particular; prácticamente son imprescindibles, aunque en distinto nivel para cualquier ocupación laboral.

 

En esta clasificación, es factible agregar subcategorías que faciliten su identificación y su asignación; por ejemplo: competencias comunicativas, directivas o administrativas.

 

Específicas (también conocidas como técnicas o particulares)

 

Son las necesarias para el desempeño de las funciones propias del puesto en particular. Tenerlas conlleva el logro de resultados óptimos en el cumplimiento de una ocupación y permiten el alcance de las metas organizacionales. Estas competencias, al igual que las anteriores, pueden clasificarse en subcategorías por grupos, para facilitar su definición y asignación.

 

Por ejemplo, para un contador, son vitales las competencias contables y fiscales; para un vendedor, son cruciales las competencias de prospección y de ventas.

 

Institucionales (también conocidas como estratégicas o de valores)

 

Son aquellas derivadas de las ventajas competitivas que distinguen a una organización y reflejan la cultura organizacional propia.

 

 

Existen varios diccionarios de competencias que pueden servir como base para no tener que realizar el trabajo desde cero; sin embargo, el esfuerzo que se realice para dar solidez, consistencia y congruencia al catálogo de competencias específico para una organización permitirá que los procesos que se diseñen a partir de él sean confiables.

 

¿Cómo se diseñan niveles para las competencias?

El catálogo de competencias de una organización permite determinar con precisión cuales son los conocimientos, talentos, habilidades, destrezas y conductas que se requieren para el adecuado desempeño de la suma de sus funciones. También permite determinar cuáles son aquellos resultados y desempeños que confirman su existencia.

 

Para lograrlo, se necesita una adecuada descripción de las competencias, con la opción de desagregarlas en diferentes niveles de dominio, a fin de especificar la conducta observable en cada nivel requerido. Esta descripción por nivel añade precisión respecto de la necesidad de cada puesto en relación con ciertas competencias y facilita la evaluación de los colaboradores.

 

 

La elección del número de niveles que tendrá el catálogo de competencias corresponde a la organización. Algunos autores manejan del 1 al 4; sin embargo, las tendencias se inclinan por los números pares; sobre todo, en 4 o 6 niveles.

 

¿Cómo se diseñan los procesos de administración y de desarrollo de personal de acuerdo con la metodología de competencias?

 

Desde un catálogo de competencias consistente, conciso y enfocado en la estrategia organizacional, podemos iniciar el diseño de los procesos de apoyo para la creación de una cultura laboral que responda eficientemente a las necesidades la organización.

 

Los procesos deberán dar respuesta a las interrogantes clave de toda organización respecto de su capital humano.

·        ¿A quién debo contratar?

·        ¿En qué debo capacitar y desarrollar a mi personal, para que dé los mejores resultados?

·        ¿Cómo puedo evaluar objetivamente su desempeño?

·        ¿Está realmente comprometido con mi organización?

·        ¿Cuánto y cómo le debo pagar?

 

Integración de personal

 

Desde hace tiempo, los directivos de las áreas de RRHH coinciden en que no existe nada más perjudicial y costoso que una contratación errónea. El tiempo invertido en el adecuado diseño de los procesos de reclutamiento, selección y evaluación del personal está más que justificado, ya que la rotación originada por procesos de selección inadecuados se corrige fácilmente cuando se cuenta con:

 

·  Perfiles de puesto fundamentados en el catálogo de competencias de la organización.

·   Procesos objetivos y confiables de evaluación.

·  Un sistema que traduzca las herramientas de evaluación al lenguaje de competencias de la organización.

 

El proceso de reclutamiento y selección del personal se vuelve estratégico, pues su enfoque vincula no solo habilidades duras, si no habilidades blandas y filosofía institucional. Estos procesos fortalecen la atracción del talento e impactan considerablemente en la reducción de la rotación del personal.

 

Formación y desarrollo

 

El lenguaje de competencias facilita el diseño de programas formativos que pueden orientarse a:

 

·  La inducción a la organización, su cultura y el puesto que se va a desempeñar.

·   El desarrollo de las competencias necesarias para el adecuado desempeño de las funciones del puesto.

·   El desarrollo de las competencias necesarias para planes de vida y/o programas de sucesión.

 

Adicionalmente, la evaluación de los resultados de los programas formativos se facilita y se vuelve más objetiva; los sistemas de detección de necesidades de capacitación se hacen consistentes y robustos, y la capacitación apoya el cumplimiento, la adaptación y la persistencia del personal, en conocimientos, actitudes y comportamientos. Este proceso forja un compromiso genuino con la empresa.

 

Evaluación del desempeño

 

Combinando el lenguaje de competencias con las metodologías de dirección por objetivos, como las de Factores Críticos de Éxito o las de Balanced Scorecard, se obtiene un sistema de evaluación del desempeño que permite observar y medir el avance de indicadores y metas alineados con la estrategia organizacional y que, además, ofrece resultados objetivos para medir el desempeño global de la organización.

 

Administración de la compensación del personal

 

Actualmente, la compensación del personal debe considerar, al menos, 3 factores clave:

 

·        La equidad dentro de la organización.

·        La competitividad en el mercado salarial.

·        La retribución de los esfuerzos y los resultados del personal.

 

El lenguaje de competencias facilita la adecuada valoración de los puestos de la organización, asegurando que los niveles tabulares estén fundamentados y permitiendo construir, con bases sólidas, un sistema de compensación que considere el mercado salarial y la administración de compensaciones variables según los resultados.

 

Compromiso y pasión

 

Para cerrar esta nota, nos gustaría destacar que las empresas con mejores resultados son aquellas que cuentan con una filosofía a largo plazo que involucra y compromete a los colaboradores y que les permite dignificar su trabajo y enorgullecerse de participar en objetivos que transcienden los puros resultados económicos.

 

La metodología de dirección por misiones (DpM) engloba metodologías de gestión por competencias y gestión por valores, dándole trascendencia a la labor cotidiana de las personas y orientando sus esfuerzos al logro de objetivos más impactantes.

 

Fuentes

 

- Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias.

- Denyer, M.; J.; Poulain R.y Vanloubbeeck, G. Las competencias de la educación, un balance.

- Pablo Cardona, Carlos Rey, La dirección por misiones (Ocassional Paper IESE Business School).